推進標準化生產工作是落實誠實文化、實施規范化管理、程序化控制的根本!
同志們，下午好：
今天參加這個會議的有我們的車間主任、檢驗員、設計人員，借這個機會主要想從戰略和企業文化的角度講講推行標準化生產管理的必要性和實際意義。簡單的講，我們企業發展的戰略是以客戶為導向，用戶*滿意為zui高目標，誠實文化作為基礎，而標準化生產可以說是執行這個戰略zui重要環節。衡量企業成功與否的重要標準是我們讓客戶滿意的程度，只有獲得了客戶對企業的認可，企業才有存在的價值。過去的經驗告訴我們，贏得客戶的認可zui根本的就是高質量、低成本的產品，依靠虛假的宣傳包裝可能行一時，但絕不能行一世。要使我們的企業持續的生存下去，從內部管理來看，推行標準化生產管理是必由之路。
一、標準化生產管理的實施是建立誠實文化的體現
建立誠實文化的概念是在集團發展的關鍵時刻提出的，所謂誠實文化就是“對企業忠誠、對用戶真誠、對同事坦誠；企業要夯實、做事要踏實、做人要老實"，就是講真話、做實事。誠實文化是企業生存與發展的根本，每位員工都必須以史為鑒，認真反思，對照執行。實際上，集團在多年高速發展的過程中招聘了大量受各種不同文化熏陶的人才，他們在企業的成長中發揮著越來越重要的作用，但是也隨之帶來了很多不良風氣；同時，隨著企業規模擴大，管理層級越來越多，信息在傳遞的過程中越來越慢，越來越失真，虛假信息充斥整個企業。比如：我們許多財務數據是虛假的，我們的質量報告是不真實的，很多市場信息是按照對自己有利編出來的，推過攬功已成為我們工作中的普遍現象。這樣的行為不杜絕，這樣的人員不嚴厲的打擊，企業就會面臨滅頂之災，如果集團不及時提出誠實文化，那么企業就將失去前進的方向。
04年8月召開的落實車間管理三項基本要求工作會議上提出來標準化生產管理的概念是基于這樣一個認識，企業生存發展的瓶頸已經明顯的顯現出來，要使得我們這個企業持續生存就必須走制度化、規范化、程序化的道路，必須保證上下一致。今年一直在大力宣傳誠實文化，標準化生產管理的核心內容正是建立在這個基礎上，如果我們做到了標準化生產的要求，那么也就是誠實文化在生產管理中得到了具體體現。企業發展的戰略必須以客戶為導向，標準化生產可以說是執行這個戰略的根本環節。在落實標準化生產管理的過程中要強調兩個要求，一是制造標準的嚴格執行，二是設計標準的科學合理。對生產、質量部門強調的是執行，對技術部門強調的是改進、創新，二者互動，交替前進。前期工作主要完成現行制造標準的梳理，使其趨向于合理完善。制造標準用于指導實踐，也必須來源于實踐，設計人員必須要深入現場，同一線員工、檢驗員充分交流，聽取意見。實際上一個的設計人員應當是具備創新意識、優化能力，同時也善于歸納別人經驗智慧的集大成者。在標準相對完善的基礎上必須強調執行，在執行的過程中發現問題，解決問題，持續改進是企業工作中永恒的主題。制造標準的嚴格執行是設計標準持續改進的保證，二者相互依存，形成良性循環，才能使我們的產品不斷優化，不斷提高，實現客戶導向、用戶*滿意這一戰略目標。
現在看來，現場管理、定額成本管理以及設備管理相對來說更容易實現，經過一年多的時間，這幾項工作都取得了階段性的成果，現在需要做的是進一步鞏固深化。對標準化生產管理來講，也取得了一定的進展，但是速度還不夠快，因此在內部管理上，集團下一階段的中心工作就是推動標準化生產管理的落實。今天我們召開整個集團“標準化生產管理工作會議"的目的就是要讓全體管理人員從實現全公司生存發展的戰略目標的高度來重新認識推行標準化生產管理的重要性，統一認識，為下一階段的工作能夠深入開展下去明確方向。
二、推行標準化生產管理的意義
我們企業從組建以來一直處于高速發展的過程中，企業規模不斷的擴大，積累了一定的資本，但是也由于發展速度過快使得我們的基礎顯得相對薄弱。集團的組建標志著我們的企業從粗放型管理向集約型管理過渡，近幾年來良好的發展勢頭也為我們整合優勢資源、為企業的長期健康發展夯實基礎創造了有利條件。錯過了這個時機，我們的工作就有可能陷入被動。我們必須認識到實施標準化生產管理的緊迫性。在競爭中落后就要挨打，在制造業中競爭的不僅是產品的技術含量，而是誰能做得更快、更經濟有效，這一點我們的競爭對手和我們一樣清楚。
從大環境看，隨著化經濟的發展和中國市場的開放，中國企業必將面臨化的競爭。實際上，隨著中國作為世界加工廠地位的確立，跨國公司和國外資本從成本以及市場的角度考慮，已經在逐步將其制造基地向中國以及東南亞國家遷移，其先進的制造技術和管理手段與中國廉價的勞動力相結合的結果必然形成強大的競爭力，因此在不遠的將來，這場競爭將是殘酷的整合洗牌的競爭，如果我們沒有做好充分的準備，不能形成與之抗衡的核心競爭優勢，就只能淘汰出局。換一個角度來看，過去我們的主要競爭對手是國營企業，由于其經營機制上存在的種種弊端，客觀上為我們創造了取勝的機會，但是隨著市場競爭趨向成熟以及國企改制，這樣的機會越來越少，越來越難抓到。今后的競爭焦點將是圍繞成本和質量展開。而實現成本和質量的*平衡正是實施標準化生產管理所能解決的問題。標準化生產就是將復雜的事情簡單化，簡單的事情重復做。這也是對我們企業來講實施標準化生產管理的根本所在。我們一定要利用好這幾年資本積累以及技術、管理具備的優勢，把握機會，做好實施標準化生產管理的各項工作，為企業能跨上新的臺階奠定基礎。
實施標準化生產管理的關鍵是解決觀念問題，是培養員工的素養，一句話歸納就是“寫我所做的，做我所寫的"，是建設誠實文化的重要組成部分。標準化生產管理的實施可以分成三個部分，即“設計過程標準化、工作程序標準化、制造過程標準化"。具體的講，設計過程標準化所要解決的是制造標準的合理性的問題，實際上就是按照ISO9000標準規定的評審要求和程序進行評審，確保設計的內容符合市場要求，滿足用戶的需要，同時也必須從成本效率的角度滿足生產的需要，以保證其合理性和可操作性；工作程序標準化就是指每一項工作的流程標準化，接口標準化，嚴格按照ISO9000標準的規定履行操作、記錄、審批等過程；制造過程標準化就是按照圖紙工藝的要求組織生產。由此可見，所謂標準化生產管理就是按照ISO9000標準程序文件的規定組織生產的全過程。我們公司的骨干企業都已經通過了ISO9000標準認證，我們*有條件有能力把這項工作推行下去。
三、實施標準化生產管理是一個系統工程、一把手工程
標準化生產管理的對象不僅僅是產品質量，也包括工作質量的管理，從其內涵和外延看，覆蓋了信息反饋、產品設計、質量控制、采購、設備管理等各個流程的工作內容，涉及的部門包括技術部、生產部，以及提供配套服務的質量、設備、采購、財務等各部門。要把這項工作落實到位，必須是各部門協同配合的結果，任何一個環節出問題都會影響到整個工作的進展，要落實好標準化生產管理的要求，就要求每一個部門把自己的工作流程標準化，以獲得*的秩序。我們一直在講執行，這個要求不僅僅是針對車間，同時也是對質量部、技術部、財務部、銷售三包等等各個部門的要求，每一個部門都必須按照相應的工作標準履行自己的職責，生產車間的任務就是按照計劃按照制造標準的要求組織生產，技術部的任務就是把客戶的要求轉化成合理的制造標準，而質量部、財務部的任務就是做好過程監控，提供實時的、準確的信息，各部門各司其責，向總、總裁負責。從這個角度看，標準化生產管理是廣義的質量管理活動，是建立質量保證體系的基礎。在企業內部管理活動中，它同定額成本管理有著同樣重要的意義和作用，二者是同一主體的兩個方面，既有矛盾，又通過相互制衡在*平衡點上達到統一，為實現客戶導向、用戶滿意的目標服務。這個平衡不是一成不變的，而是一種動態平衡，標準化的程度越高，成本定額就越準確，綜合效益越高，管理越順暢。在我們這個企業，定額成本管理的基礎扎實，框架流程基本健全，標準化生產管理的實施有利于定額成本管理進一步細化，在推進的過程中可能會有一些矛盾產生，只要本著有效控制的原則在細節上做一些微調是*可行的。實際上，標準化程度越高，我們就越有秩序，我們的工作效率就會越高，我們的工作就會越簡單。而設備管理、5S現場管理對標準化生產起著支撐、保障作用。由此可見，標準化生產管理是一項復雜的系統工程，不言而喻，這項工作也是一把手工程，我們成立了幾個工作小組，在集團由總裁擔任組長，是*責任人，在各子公司由總擔任組長，是子公司推進工作的*責任人。這不僅僅是表明公司對這項工作的高度重視，同時也應該看到這項工作涉及到全公司每一個員工和部門，需要明確責任，及時協調，積極推進。正是由于標準化生產工作的復雜性、長期性，是關系到企業生存發展的大戰略，需要總裁、總高度重視、協調資源，因此在整個集團來講這是一把手工程，在各子公司更要作為一把手的工作來親自抓，只有這樣，才能保證這項工作持續深入的開展下去。抓標準化生產的同時，定額成本管理、設備管理、5S現場管理等各項工作也要及時跟進，標本兼治，使每一個員工形成良好的素養，從根本上建立良好的內部管理秩序。
今年以來，集團質量部對各子公司標準化生產的實施情況進行了多次檢查，合格率平均在60%到70%之間，這個結果應當說基本上客觀的反映了各子公司在生產制造過程中存在的問題，包括了工藝本身的合理性、設備問題、操作者和檢驗員的執行等等，前面的發言已經提到不再重復。要強調的是歸結起來還是一個觀念問題、態度問題和方法問題。客觀的講，在企業發展的過程當中出現這樣那樣的問題都是正常的，我們既不要大驚小怪也不用驚慌失措，關鍵是如何面對和解決。集團充分認識到了落實標準化生產的重要性，同時我們也注意到各子公司也已經在采取措施加強這一方面的工作。比如在機床公司，今年初成立了JH21系列產品質量攻關小組，對生產全過程進行跟蹤，不斷發現問題、分析問題、zui終解決問題，通過努力，取得了很好的效果。又比如在真空鍍鋁，結合自身的特點，一方面積極組織設備改造，另一方面把工藝審核、編制、改進的任務落實到每個車間主任頭上，很短的時間就對產品加工工藝在原有基礎上進行了全面的梳理完善。植保公司采取的又是另外一種模式，通過質檢部門的嚴格把關，牢牢控制住產品出口，迫使車間走規范的道路。今年曲軸在集團的強力干預下，也取得了較大的進步，解決了原材料的穩定供應后，繼續對模具進行改造，減少加工余量，從而保證成品尺寸精度和表面質量。各子公司在貫徹落實標準化生產管理的過程中能夠結合自身的優勢和產品特點對癥下藥，應該講都取得了一定的成果，更重要的是管理層在這段時間里逐漸統一了思想，現在已經到了深入開展推進標準化生產管理的*時機。
怎樣使我們的企業在競爭的環境中健康的生存下去是我們每一個管理人員都必須嚴肅認真對待的問題，要警惕不要被眼前的勝利和過去的成就迷惑眼睛，過去的經驗很可能成為今天的包袱。要生存下去，就必須突破過去因循守舊的思維習慣，只有不斷的突破、持續改進，才能在強手林立的環境中突出重圍。
zui后，再強調一點，實施標準化生產管理的工作是全集團的戰略，由質量部牽頭，各子公司是實施的主體，集團質量部更多的是起到收集信息，提供決策依據的作用，保證信息的真實、全面、及時是*要務，各子公司在實施過程中必須高度重視，要把這項工作當作一把手工程，總親自抓，只有如此，才能保證在zui短的時間里抓出成效。同時，也必須要看到實施標準化生產管理的長期性和復雜性，在實施過程中應分階段逐步實施，循序漸進，各子公司要根據具體的情況的不同明確工作重點，要制定工作計劃，責任到人，逐項落實。實踐證明，只要我們上下一心，團結一致，我們的企業就一定能夠取得更大的發展。
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